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访中信银行武汉分行行长徐学敏
来源:当代金融家    2011-4-29 8:54:00
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   中信银行武汉分行的综合经营指标已经全面走在了地区乃至全国商业银行的前列,在总行的年度考评中,武汉分行的综合经营计划考评名列第一,等级行排名第二,是中信银行系统的标兵行之一。

中信银行总行党委委员、武汉分行行长徐学敏

    “我们在短短的10年时间里,走过了别人几十年的路程。我们分行的主要经营指标已连续几年位居地区股份制商业银行首位,规模类指标先后超过了当地部分国有商业银行(中国银行和农业银行)。2009年,分行存款总量位居武汉全部商业银行第四,对公存款年度新增位居同业第一,而且在盈利能力、发展能力和创新能力,以及资产质量、资产利润率、风险资本回报率等核心指标上已全面走在了武汉地区商业银行的前列。”在接受《当代金融家》记者的专访时,中信银行总行党委委员、武汉分行行长徐学敏向记者介绍。

    截至2010年6月底,武汉分行仅以20个经营网点、700多名员工,取得了680多亿元资产总额、666亿的存款余额、458亿贷款余额的成绩,10年累计实现利润近40亿元,年度经营利润近10亿元,成为武行市场一家成长势头旺盛、综合实力强大的大型商业银行。

    十年磨一剑

    成立于2000年3月份的中信银行武汉分行,已经是当地第五家股份制商业银行。作为成熟市场的后来者,他们如何用10年的时间取得了其他银行十几年甚至几十年取得的成绩呢?

    “战略管理与战略推进是我们十年成长中的一个突出特点与核心能力。”徐学敏介绍,“20002002年是第一阶段,我们对分行初创时期的发展进行了较系统的规划,思考更多的是市场进入、竞争策略和如何稳健经营的问题,还有管理架构的建设。20022005年是由初创向成长转变时期。”

    “在第一和第二阶段,我们发展得比较缓慢。记得武汉分行开业第一年,存款规模仅有20亿元,贷款规模也仅有十几亿;满三周年的时候,存款刚过100亿元;但其后,步入正轨的武汉分行开始发力,每年新增存款都超过100亿元,走上了快速发展的轨道。”徐学敏回忆道。

    “从2006年,武汉分行就进入了成长阶段,目标是'走在同业竞争的前列’。我们制订了20062010年五年规划:推进'一二三四’战略,积极优化业务增长方式,继续实施经营战略转型,实现主线业务的均衡发展,追求效益、质量、规模的和谐统一,努力创建一家在本地市场和系统内部都处于领先地位的现代商业银行。”徐学敏介绍。

    2009年,武汉分行的新增存款规模超过200亿元。今年,宏观调控趋紧环境下,截至6月末,该行对公时点增量达到68.9亿元,对公日均增量达到83.8亿元,超过了前两年的全年增量;人民币贷款日均增量达到93亿元,超过历年分行全年增量;64亿元时点增量,超过了正常年份最高值的前两年全年增量。

    目前,中信银行武汉分行的综合经营指标已经全面走在了地区乃至全国商业银行的前列,在总行的年度考评中,武汉分行的综合经营计划考评名列第一,等级行排名第二,是中信银行系统的标兵行之一。

    武汉分行在竞争中为何如此游刃有余呢?从分行的年度工作思路上,我们窥见了该行因时制宜、顺应政策形势、积极协调资源实现稳健高速发展的能力。今年,在国家整体宏观调控趋紧,总行对分行实行信贷规模、新增存贷比、风险资产限额三重严格管控环境下,该行提出存款快速增长、贷款资源科学运营,风险资产收益稳步提升的解决思路,并提出“最大限度减轻经营单位压力,以分行为主大力拓展主动负债”的执行方案,“积极探寻盈利模式转型,加大中间业务收入”。

    继实现“走在同业竞争前列”的目标后,今年年初,武汉分行的管理层已经开始思考“高位之上持续稳步发展”的战略问题,认为武汉分行已经处于成长期向成熟期过渡的关键时期,要防止大企业病、避免衰退、管理跟进、突破成长“瓶颈”,实现持续稳步发展。

    在上述思考下,武汉分行以十周年庆为契机,提出以“存款过千亿”为核心指标的新一轮三年战略规划,提出把武汉分行建设成为一家在本地市场和系统内都处于领先地位的综合实力强劲的大型现代商业银行的中长期目标,并明确依靠“开发新资源、深挖老客户,主动有效配置内部资源”两大杠杆,选择“引进人员、增设机构、配置干部”三大途径,完善“客户经理考核、人才引进、支行行长激励、全员共担”四大机制,实现“业绩、品牌、文化、待遇、队伍”五个一流的目标。

    在经济欠发达的中部地区,在徐学敏的带领下,中信银行武汉分行已经“赶上来、超过去、走在前”。

    截至今年6月末,在总行15项经营计划考核指标中,分行对公日均、新发生不良、清收现金等3项指标提前半年完成总行年度计划,除信用卡和中间业务收入外,其余10项指标超额完成总行要求的时间进度,全年全面全额(110%)完成总行计划基本无碍;分行管理层工作的重心已经转移到明年的发展策略上来。

    创新是灵魂

    2000年的武汉,除大型国有商业银行外,招商、光大、民生、华夏银行等已经设立分支机构。作为成熟市场的后来者,靠什么在夹缝中生存?靠什么在同质化竞争的环境中走出一条稳健高速的成长之路?

    早在筹备过程中,基于对市场竞争格局与自身资源状况的分析,徐学敏就提出了依靠创新,实现差异化立足、生存的思路。现在,这家分行不仅是中信银行汽车金融、钢铁金融、家电金融三大对公品牌的发源地,更是最早组建理财经理团队、建立统一的授信业务操作、信贷管理和保全清收机制的分行。创新已经成为这家分行企业文化的重要内涵。

    以汽车金融业务为例,中信银行占有全国乘用车市场份额的三分之一,年度融资额达1000亿元;武汉分行的汽车金融业务则占据总行的近半壁江山。东风、一汽、北京现代等国内知名厂商已经成为分行的忠诚客户。也正因为这些产品和服务,令武汉分行突破地域经济限制,虽然地处经济相对落后的中部省份,但对公存款规模连续3年超过当地的中国银行和农业银行,对公存款年度增量位居武汉地区首位。

    “2000年的武汉,银行业竞争颇为激烈。刚刚成立的中信银行,在坚持规范起步的前提下,首先要解决生存吃饭问题。”在这种运营思路下,徐学敏开始与当地大型的钢铁企业、汽车企业等支柱企业接洽。

    彼时的东风汽车有中国银行做股东,拒绝了徐学敏的贷款支持意向。“要稳健,就不能忽视和大型企业合作,要生存,就要竞争。”徐学敏下决心要打开这个行业的缺口。他选择了神龙汽车公司作为突破口。徐学敏对当时神龙公司的负责人分析道:“神龙汽车的经销商要用自有资金垫资给神龙公司,销售之后才有盈利,资金周转存在难题。神龙汽车可以为4S店经销商提供担保,我们给他们提供贷款,这就可以提高经销商的市场竞争力和营销积极性。但是有两个条件:第一,某地经销商销售不出去的汽车,神龙汽车公司要积极进行调剂,降低经销商的库存压力和营销压力;第二,如果经销商一旦贷款违约,神龙汽车公司要承担15%的风险,我们银行自己承担85%的风险。”

    “就这样,武汉分行与神龙汽车公司签订了一个神龙汽车销售网络协议。一年后,神龙汽车的年度销售增量超过30%。其后,我们在汽车金融领域如鱼得水,迅速以主办行的身份与东风悦达起亚、北京现代、东风本田、一汽丰田、一汽大众、一汽奥迪、北京奔驰戴姆勒克莱斯勒、长安福特等国内十几个知名厂商与品牌建立金融业务合作网络。”

    “总行的支持非常重要”,徐学敏回忆,“当地有的老牌分行也曾开展过汽车金融业务,但因总行的限制或分行网络能力,没有提供服务全国的网络服务能力,最终没有成功。”

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